En blogg om #nyemedier, #big data, #teknologi og #innovasjon

Digital disrupsjon i den nye internett-økonomien

av Ole Christian Enger den 2.04.2013 Innovasjon

Påsketid er boktid, og jeg har benyttet anledningen til å lese James McQuiveys Digital Disruption.

Forrester-analytikeren tar i boken utgangspunkt i hvordan den digitale revolusjonen fundamentalt har endret spillereglene – ikke bare i digitale bransjer, men alle.

Der kapitalkrav og kunnskapsintensiv R&D tidligere representerte store hindre, er veien fra idé til marked nå mye kortere. Å forsøke seg som innovatør er praktisk talt gratis, og tradisjonelle barriers to entry har forvitret.

Flere vil feile, men siden vi snakker store tall, så er noen nødt til å lykkes – og det har vi sett at de gjør.

Disruptive innovasjoner

A disruptive innovation is an innovation that helps create a new market and value network, and eventually goes on to disrupt an existing market and value network [...] used in business and technology literature to describe innovations that improve a product or service in ways that the market does not expect.

Disruptive innovasjoner er noe som forstyrrer eksisterende markeder og industrier. Hvordan man gjorde ting før blir erstattet med noe nytt. Dette kan være teknologiske nyvinninger, forbedrede prosesser, nye former for infrastruktur eller nye forretningsmodeller – eller noe helt annet som representerer et kvalitativt skift i markedet. Mobiltelefonens ødeleggelse av fasttelefonien er et godt eksempel på et slikt skifte.

Clayton M. Christensen er mannen bak begrepet. Hans teori går ut på at etablerte bedrifter er dårlig posisjonert til å stå i mot trusler som disruptive innovasjoner representerer – ikke fordi de ikke makter å henge med teknologisk, men fordi store, allerede suksessrike selskaper har vanskeligheter (verdi- og kostnadsmessige) med å satse to hester:

(1) De nødvendige og “bevarende” (sustaining) innovasjoner produktet er avhengig av, og (2) nye, mer radikale innovasjoner som kreves for å forfølge potensielt disruptive muligheter.

Altså: hvordan kombinere eksisterende kunders krav med nye krav til potensielt nye kunder? Redselen for kannibalisering av eksisterende produktportefølje, for å ta en faktor, er høyst rasjonell, men kan paradoksalt nok føre til ens eget fall på lengre sikt.

Christensen har kalt denne utfordringer for The Innovator’s Dilemma.

Internett og fremveksten av nye digitale verktøy og ny infrastruktur – ofte gratis og/eller til en skalerbar pris – har akselerert og økt betydningen av dette dilemmaet. Alle bransjer, også de “ikke-digitale”, er truet av denne revolusjoner, insisterer McQuivey. Og han har nok rett i dette

Det er spesielt ett bestemt paradigme for disruptive innovasjoner McQuivey har i tankene (selv om han merkelig nok aldri nevner det i begreps form selv), nemlig åpen innovasjon, eller open innovation på godt fagspråk.

Åpen innovasjon

Markeder, som App Store, er tilgjengelig for alle; digitale infrastrukturer (nettskyen, f. eks. Amazons AWS) skalerer kostnadsmessig; den nødvendige kunnskapen kan fritt tilegnes (blogger, bøker, etc.); åpne tjenester og gratis data er lett tilgjengelig (API-er).

Dette innovasjonsparadigmet har gjennom Henry Chesbrough blitt kjent som open innovation (et begrep som noe paradoksalt ikke blir nevnt med navn eller satt i en større sammenheng i McQuiveys bok).

Chesbrough selv definerer open innovation (pdf) som:

[t]he use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.

Hovedpoenget er altså at man innoverer ved å se utover firmaets grenser, både ved å ta i bruk eksterne ressurser og la eksterne ta en aktiv del i selve innovasjonsprosessen.

Facebook er et godt eksempel. De har økt verdien av tjenesten sin gjennom å la utviklere bygge applikasjoner på Facebook-plattformen. En annen form er å la brukerne selv definere hva slags nye funksjoner eksempelvis en app skal satse på (ref. den “nye” innovasjons-syklusen beskrevet nedenfor).

Ny teknologi blir ikke lisensiert, men snarere gjort tilgjengelig som open source, som igjen fører til at man kan utnytte den tallrike ressursen som eksterne utviklere representerer. Disse vil gjerne benytte seg av denne nye teknologien i sine egne prosjekter og selskaper, og gir samtidig tilbake i form av kontinuerlig videreutvikling av teknologien.

Altså en win-win for begge parter. IBM, Oracle og Microsoft får i dag reell konkurranse fra teknologier utviklet og gjort åpent tilgjengelig av selskaper som Google, Twitter og Facebook. Dataprosesserings-plattformen Hadoop, som bygger på teknologi Google har gjort åpen tilgjengelig, er et godt eksempel på dette.

Utnytt digitale plattformer og “broer”

Et annet kjennetegn på denne digitale revolusjonen er den sentrale rollen kunden har fått i relasjonen med produsenten. Konkurransen mellom aktørene blir stadig tøffere, som et resultat av faktorene beskrevet over, og ny teknologi har redusert kløften mellom partene.

Kundeforholdet er ikke lenger kjennetegnet av få interaksjoner av fysisk natur, typisk i en butikk. Nå forventes det at man kommuniserer med kunden kontinuerlig, gjennom digitale kanaler, eller “broer” som McQuivey kaller det.

Ikke bare gjennom relativt passive kanaler som Facebook og øvrige sosiale medier, men ofte kontinuerlig gjennom for eksempel app-er. Produsenten har nå potensielt tilgang til et hav av data og kunnskap om kundene sine (som blant annet kan analyseres gjennom åpne verktøy som Hadoop nevnt over), kunnskap som kan benyttes til videre innovasjon.

Den “nye” og åpne innovasjonssyklusen innebærer da følgende steg:

  1. Bygg digitale broer til kundene dine
  2. Innhent data kontinuerlig gjennom denne broer
  3. Generer og implementer nye ideer på bakgrunn av analyser av disse dataene

Fra produkt til opplevelse

Hvor man tidligere fokuserte på stordriftsfordeler og kontroll over verdikjeder, har altså den digitale revolusjonen nå flyttet fokuset fra produsenten og produktet, over på kundene og deres opplevelse av produktet. Resultatet er en mer helhetlig måte å tenke produkt på – the total product experience.

Man selger ikke lenger én egenskap ved et produkt, men en totalopplevelse. Integrasjon med internett og utvikling av komplementære produkter er nå forventet, ikke bare av digitale produkter, men også fysiske, som skotøy og hvitevarer.

Gjennom å inkludere kundene mer aktivt i innovasjonsprosessen, kan de nå få en produktopplevelse de tidligere bare kunne drømme om. Økt vilje til samarbeid med partnere, kanskje også konkurrenter, åpner for muligheter man alene aldri kunne ha utviklet.

Bli en disruptiv innovatør

For å lykkes i denne nye disruptive virkeligheten må man for det første utvikle et “disruptivt tankesett” , i følge McQuivey. Ikke spør deg selv hva du bør gjøre, men hva kunden ønsker at du skal gjøre. Flytt blikket utover og se hvilke muligheter som eksisterer utenfor firmaets fire vegger, både hva gjelder nye verktøy og nye partnere.

De nå så populære bloggerene er gode eksempler på mennesker som har tatt til seg denne måten å tenke på. De benytter seg av fritt tilgjengelige verktøy som blogg.no og WordPress. De tenker ikke først og fremst på hvordan de skal ta betalt for produksjonen sin på forhånd, men søker andre muligheter for å dra nytte av den nye internettøkonomien. De representerer en ny modell, en ny måte å tenke forretning på.

Ved å “gi bort” innhold gratis klarer de beste av de å få godt betalt for innsatsen sin som følge av å ha bygget opp tillitt og popularitet. Gratis avler gratis – og noen (få) blir rike.

Poenget er å tenke på muligheter på en ny måte. Teknologi er bare et middel – det er helheten og merverdien som må stå i fokus. Det dreier seg om å gi kundene sine det de vil ha, når de vil ha det, på deres premisser – ikke produsentens.

Som en digital disruptor må man være fokusert på å finne nye og bedre måter å tilfredsstille kundenes behov, på en raskere måte enn tidligere. Kundene er ikke fundamentalt annerledes, de har ikke endret seg, men det som har endret seg er deres forventninger om å få akkurat det de vil ha – når de vil ha det.

Påsketid er boktid, og jeg har benyttet anledningen til å lese James McQuiveys Digital Disruption.

Forrester-analytikeren tar i boken utgangspunkt i hvordan den digitale revolusjonen fundamentalt har endret spillereglene – ikke bare i digitale bransjer, men alle.

Der kapitalkrav og kunnskapsintensiv R&D tidligere representerte store hindre, er veien fra idé til marked nå mye kortere. Å forsøke seg som innovatør er praktisk talt gratis, og tradisjonelle barriers to entry har forvitret.

Flere vil feile, men siden vi snakker store tall, så er noen nødt til å lykkes – og det har vi sett at de gjør.

Disruptive innovasjoner

A disruptive innovation is an innovation that helps create a new market and value network, and eventually goes on to disrupt an existing market and value network [...] used in business and technology literature to describe innovations that improve a product or service in ways that the market does not expect.

Disruptive innovasjoner er noe som forstyrrer eksisterende markeder og industrier. Hvordan man gjorde ting før blir erstattet med noe nytt. Dette kan være teknologiske nyvinninger, forbedrede prosesser, nye former for infrastruktur eller nye forretningsmodeller – eller noe helt annet som representerer et kvalitativt skift i markedet. Mobiltelefonens ødeleggelse av fasttelefonien er et godt eksempel på et slikt skifte.

Clayton M. Christensen er mannen bak begrepet. Hans teori går ut på at etablerte bedrifter er dårlig posisjonert til å stå i mot trusler som disruptive innovasjoner representerer – ikke fordi de ikke makter å henge med teknologisk, men fordi store, allerede suksessrike selskaper har vanskeligheter (verdi- og kostnadsmessige) med å satse to hester:

(1) De nødvendige og “bevarende” (sustaining) innovasjoner produktet er avhengig av, og (2) nye, mer radikale innovasjoner som kreves for å forfølge potensielt disruptive muligheter.

Altså: hvordan kombinere eksisterende kunders krav med nye krav til potensielt nye kunder? Redselen for kannibalisering av eksisterende produktportefølje, for å ta en faktor, er høyst rasjonell, men kan paradoksalt nok føre til ens eget fall på lengre sikt.

Christensen har kalt denne utfordringer for The Innovator’s Dilemma.

Internett og fremveksten av nye digitale verktøy og ny infrastruktur – ofte gratis og/eller til en skalerbar pris – har akselerert og økt betydningen av dette dilemmaet. Alle bransjer, også de “ikke-digitale”, er truet av denne revolusjoner, insisterer McQuivey. Og han har nok rett i dette

Det er spesielt ett bestemt paradigme for disruptive innovasjoner McQuivey har i tankene (selv om han merkelig nok aldri nevner det i begreps form selv), nemlig åpen innovasjon, eller open innovation på godt fagspråk.

Åpen innovasjon

Markeder, som App Store, er tilgjengelig for alle; digitale infrastrukturer (nettskyen, f. eks. Amazons AWS) skalerer kostnadsmessig; den nødvendige kunnskapen kan fritt tilegnes (blogger, bøker, etc.); åpne tjenester og gratis data er lett tilgjengelig (API-er).

Dette innovasjonsparadigmet har gjennom Henry Chesbrough blitt kjent som open innovation (et begrep som noe paradoksalt ikke blir nevnt med navn eller satt i en større sammenheng i McQuiveys bok).

Chesbrough selv definerer open innovation (pdf) som:

[t]he use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.

Hovedpoenget er altså at man innoverer ved å se utover firmaets grenser, både ved å ta i bruk eksterne ressurser og la eksterne ta en aktiv del i selve innovasjonsprosessen.

Facebook er et godt eksempel. De har økt verdien av tjenesten sin gjennom å la utviklere bygge applikasjoner på Facebook-plattformen. En annen form er å la brukerne selv definere hva slags nye funksjoner eksempelvis en app skal satse på (ref. den “nye” innovasjons-syklusen beskrevet nedenfor).

Ny teknologi blir ikke lisensiert, men snarere gjort tilgjengelig som open source, som igjen fører til at man kan utnytte den tallrike ressursen som eksterne utviklere representerer. Disse vil gjerne benytte seg av denne nye teknologien i sine egne prosjekter og selskaper, og gir samtidig tilbake i form av kontinuerlig videreutvikling av teknologien.

Altså en win-win for begge parter. IBM, Oracle og Microsoft får i dag reell konkurranse fra teknologier utviklet og gjort åpent tilgjengelig av selskaper som Google, Twitter og Facebook. Dataprosesserings-plattformen Hadoop, som bygger på teknologi Google har gjort åpen tilgjengelig, er et godt eksempel på dette.

Utnytt digitale plattformer og “broer”

Et annet kjennetegn på denne digitale revolusjonen er den sentrale rollen kunden har fått i relasjonen med produsenten. Konkurransen mellom aktørene blir stadig tøffere, som et resultat av faktorene beskrevet over, og ny teknologi har redusert kløften mellom partene.

Kundeforholdet er ikke lenger kjennetegnet av få interaksjoner av fysisk natur, typisk i en butikk. Nå forventes det at man kommuniserer med kunden kontinuerlig, gjennom digitale kanaler, eller “broer” som McQuivey kaller det.

Ikke bare gjennom relativt passive kanaler som Facebook og øvrige sosiale medier, men ofte kontinuerlig gjennom for eksempel app-er. Produsenten har nå potensielt tilgang til et hav av data og kunnskap om kundene sine (som blant annet kan analyseres gjennom åpne verktøy som Hadoop nevnt over), kunnskap som kan benyttes til videre innovasjon.

Den “nye” og åpne innovasjonssyklusen innebærer da følgende steg:

  1. Bygg digitale broer til kundene dine
  2. Innhent data kontinuerlig gjennom denne broer
  3. Generer og implementer nye ideer på bakgrunn av analyser av disse dataene

Fra produkt til opplevelse

Hvor man tidligere fokuserte på stordriftsfordeler og kontroll over verdikjeder, har altså den digitale revolusjonen nå flyttet fokuset fra produsenten og produktet, over på kundene og deres opplevelse av produktet. Resultatet er en mer helhetlig måte å tenke produkt på – the total product experience.

Man selger ikke lenger én egenskap ved et produkt, men en totalopplevelse. Integrasjon med internett og utvikling av komplementære produkter er nå forventet, ikke bare av digitale produkter, men også fysiske, som skotøy og hvitevarer.

Gjennom å inkludere kundene mer aktivt i innovasjonsprosessen, kan de nå få en produktopplevelse de tidligere bare kunne drømme om. Økt vilje til samarbeid med partnere, kanskje også konkurrenter, åpner for muligheter man alene aldri kunne ha utviklet.

Bli en disruptiv innovatør

For å lykkes i denne nye disruptive virkeligheten må man for det første utvikle et “disruptivt tankesett” , i følge McQuivey. Ikke spør deg selv hva du bør gjøre, men hva kunden ønsker at du skal gjøre. Flytt blikket utover og se hvilke muligheter som eksisterer utenfor firmaets fire vegger, både hva gjelder nye verktøy og nye partnere.

De nå så populære bloggerene er gode eksempler på mennesker som har tatt til seg denne måten å tenke på. De benytter seg av fritt tilgjengelige verktøy som blogg.no og WordPress. De tenker ikke først og fremst på hvordan de skal ta betalt for produksjonen sin på forhånd, men søker andre muligheter for å dra nytte av den nye internettøkonomien. De representerer en ny modell, en ny måte å tenke forretning på.

Ved å “gi bort” innhold gratis klarer de beste av de å få godt betalt for innsatsen sin som følge av å ha bygget opp tillitt og popularitet. Gratis avler gratis – og noen (få) blir rike.

Poenget er å tenke på muligheter på en ny måte. Teknologi er bare et middel – det er helheten og merverdien som må stå i fokus. Det dreier seg om å gi kundene sine det de vil ha, når de vil ha det, på deres premisser – ikke produsentens.

Som en digital disruptor må man være fokusert på å finne nye og bedre måter å tilfredsstille kundenes behov, på en raskere måte enn tidligere. Kundene er ikke fundamentalt annerledes, de har ikke endret seg, men det som har endret seg er deres forventninger om å få akkurat det de vil ha – når de vil ha det.


Head of Big Data, Mediehuset Nettavisen AS

twitter@oleenger
Sisteinnlegg
Data and the Hype

Det bør ikke være altfor kontroversielt å hevde at “Big Data” har gjennomgått en periode av hype siden begrepet kom på banen noen få år til...

Den innovative organisasjonen

Jeg jobber i en bransje som har blitt tvunget til å revitalisere seg selv. Min egen arbeidsplass, Nettavisen, er nettopp en av de som har truet gamle...

Noen nyheter er likere enn andre

Tradisjonell avislesing er på vei ned. Spesielt gjelder dette papiraviser, men stadig nye måter og kanaler å tilegne seg nyheter på gjennom sosial...

Digital disrupsjon i den nye internett-økonomien

Påsketid er boktid, og jeg har benyttet anledningen til å lese James McQuiveys Digital Disruption. Forrester-analytikeren tar i boken utgangspunkt i...

Kommentarfelt og steile fronter

Påvirker tonen i kommentarfeltet hvordan vi som lesere oppfatter innholdet av en sak? Gjør kommentarfeltets blotte eksistens noe med holdningene vå...

Bøker@goodreads

Grant Pooke

Art History: The Basics

Art History: The Basics is a concise and accessible introduction for the general reader and the undergraduate approaching the history of art ...

E.H. Gombrich

The Story of Art

This text is the 16th revised and updated edition of this introduction to art, from the earliest cave paintings to experimental art. Eight n ...

Agnes Ravatn

Fugletribunalet

TV-programleiaren Allis Hagtorn forlèt mann og jobb etter ei offentleg sexskandale og byrjar som hushjelp for Sigurd Bagge, ein mann i før ...

Patrick Modiano

Dimanches d'août

Pourquoi le narrateur a-t-il fui les bords de la Marne avec Sylvia pour se cacher à Nice ? D'où vient le diamant la Croix du Sud, la seule ...