En blogg om #nyemedier, #big data, #teknologi og #innovasjon

Den innovative organisasjonen

av Ole Christian Enger den 21.04.2013 Innovasjon

Jeg jobber i en bransje som har blitt tvunget til å revitalisere seg selv. Min egen arbeidsplass, Nettavisen, er nettopp en av de som har truet gamle industrier og forretningsmodeller, gjennom å tilby en gratis nettbasert avis. Men selv vi må konstant innovere. Nye aktører og forretningsmodeller, gjerne hittils ukjente, er en konstant trussel.

Innovasjonen i Norge står ei til laud. EUs Innovation Union Competitiveness Report 2011 (PDF, pp. 177) slår fast at vi er dårlig på høyteknologisk innovasjon, samt innovasjon i SMB-segmentet. Årsakene til det er komplekse, men sikkert er det at hvordan innovasjon utøves og oppfattes på organisasjonsnivå er en vesentlig bestanddel.

I et tidligere blogginnlegg tok jeg for meg digital disrupsjon og hvordan de fleste bransjer, digitiale eller ei, burde føle seg truet av den innovasjonsrevolusjonen vi nå står overfor.

Her har jeg tenkt å følge opp tråden og se litt på hvordan organisasjoner best kan ruste seg for å stå i mot stadig økende trusler. Så hvordan posisjonere seg for en fremtid hvor aktørene er ukjente, markedsbarriene forvitrer og teknologien endrer seg nærmest fra dag til dag?

Fra den lærende til den innovative organisasjon

På 90-tallet ble det satt fokus på den lærende organisasjonen (Senge, 1990). Man begynte å se på en organisasjon som en organisme som må være i stand til å tilegne, lagre og prosessere kunnskap for å være konkurransedyktig. Dette er ikke noe som skjer av seg selv, men fordrer er klar strategi og bevisshet. Stillinger som Chief Learning Officers (CLOs) ble lansert og man begynte å orientere seg ut i verden, spesielt Japan, for å tilegne seg disse strategiene.

I dag er det en selvfølge at en organisasjon har strategier og strukturer som fasiliterer læring. Det som ikke er en selvfølge er en tilsvarende bevissthet på innovasjon. Virkeligheten organisasjoner i dag opererer i er vesensforskjellig fra den bare 20 år tilbake. Det er på tide å sette fokus på den innovative organisasjonen.

Innovasjon – et ledelsesansvar

Å legge til rette for innovasjon er et toppledelses-ansvar. Det krever forankring fra toppen og de rette verdiene må kommuniseres nedover. Spesielt gjelder dette i større organisasjoner, mens mindre kan kompensere med kreative arbeidstakere som tar selvstendige initiativ; do-ere. Men en innovativ organisasjon vil den aldri bli, uten et tydelig fokus og engasjement fra toppen.

Ting tyder på at ikke alt er som det bør være. Studier viser at det eksisterer et stor gap mellom hva som sies og hva som gjøres. I følge National Science Foundation rapporterte 8% og 20% (PDF) i hhv. produksjons- og servicenæringene at de hadde lansert et “innovativt produkt” siste tre år – samtidig hevdet nær 70% av topplederne at innovasjon var en “top priority”.

En studie fra CapGemini, som jeg refererer til under, fant videre ut av 58% av bedriftene som var med ikke hadde en klar strategi for innovasjon.

Slike funn kan tyde på at toppledelsen er et problem, noe en nylig studie fra DDI (PDF) konkluderer ganske så krast med: “Leaders are not actively engaged nor are they personally invested in driving innovation“. Arbeidstakere ser det på samme måte.

Forsøk på et rammeverk

Innovasjon skjer ikke i et vakuum. Innovasjon er ikke et overskuddsfenomen man sitter igjen med, om man er heldig, etter å ha gjort unna de daglige plikter. Innovasjon krever dedikasjon, fokus og helhetlig tankegang.

Jeffrey Phillips og Paul Hobcraft har utviklet et interessant rammeverk som de har kalt Executive Innovation Workmat (PDF). Rammeverket representerer ikke noen nye innsikter per se, men er en praktisk måte å få en oversikt over hva som kreves av en innovativ organisasjon; hvordan strukturere og definere innovasjonspraksiser.

Ha en definert innovasjonsstrategi

En strategi er ikke verdt så veldig mye uten at organisasjones ressurser og aktiviteter blir ledet i retning av å oppnå strategiens mål. Dette krever både organsatoriske grep, i tillegg til god kommunikasjon nedover om hva visjonen er.

Det betyr at man må ha en klar innovasjonsstrategi. I en undersøkelse av CapGemini fra 2012 rapporterte hele 58% at de ikke hadde en slik strategi, og dette utgjorde den største hindringen for innovasjon. Av de 42% som hadde en slik strategi, inkluderte den i 89% av tilfellene kun toppledelsen, og ikke de øvrige arbeidstakerene.

Det kan være verdt å merke seg at innovasjon ikke er en strategi i seg selv, men dreier seg om å sette seg mål og sørge for at den innovative virksomheten støtter oppunder disse målene.

Dette må også skje i praksis, ikke bare på et forståelsesnivå. Ressurser må avsettes, ansvar klargjøres (ikke pulveriseres, eller skyves nedover i linjene til allerede overarbeidede mellomledd og -ledere).

Sørg for strukturer og styring

Et kjennetegn ved innovasjon er at prosessene ikke er like rutinemessige og strømlinjeformede som andre funksjoner en organisasjon typisk utfører. Innovasjon er ofte mer ad-hoc i formen og arbeidsflyten kan skille seg radikalt fra dag-til-dag-operasjoner. Innovasjon er en prosess, ikke en aktivitet.

Det betyr ikke man skal la være å innføre struktur i innovasjonsarbeidet – og på den annen side; man må heller ikke presse innovasjon inn i strukturer utviklet for andre formål. Det dreier seg om å sette sammen de riktige menneskene, gi de ansvar og tilfredsstillende ressurser.

En annen viktig faktor er å sette klare mål og måloppnåelsesindikatorer (KPI-er) – what get mesured, get managed. I følge Cap Gemini-studien nevnt ovenfor hadde under 20% av respondentene hva de anså som tilfredsstillende KPI-er, mens 54% hadde ingen i det hele tatt.

En kultur for innovasjon

Foruten mer formelle strukturer og prosser, er den innovative organisasjonen avhengig av å fostre en kultur hvor innovasjon blir oppmuntret og lagt til rette for – eller trives, for å si det enkelt.

Igjen, dette er et ledelsesansvar. “Naturtilstanden” til en organisasjon er å fortsette med det den har gjort til nå – organisatorisk treghet (inertia). Innovasjon går rett i strupen på en slik tendens, i det den dreier seg om å utfordre og finne nye produkter som kanskje utfordrer etablerte, og nye måter å gjøre ting på som føles truende.

“Ikke oppfunnet her”-syndromet og organisatoriske siloer er reelle trusler mot innovasjon, og kan vanskelig overvinnes gjennom annet enn en god kultur som legger til rette for nytekning og samarbeid på tvers av avdelinger – og miljøer på utsiden av organisasjonen for den saks skyld (open innovation).

Mennesker er også rasjonelle aktører, og uten riktige incentiver kan det være vanskelig å lede ressursene i riktig retning. Det er derfor viktig å implementere både formelle og uformelle belønnelsesmekanismer for å unngå at innovasjonsarbeidet blir fortrengt av en snever tolkning av arbeidsinstruksen. Innovasjon er også svært risikabelt – man taper oftere enn man vinner – og organisasjonen må ta hensyn til det.

… you’d better do all these things if you’re going to survive at all

For å oppsummere slik som Cap Gemini-studien selv gjør:

  1. businesses need to be “formulating a well-articulated innovation strategy and improving [their] understanding of the external environment”;
  2. traditional strategy development isn’t good enough, and you must instead “move strategy development to the outer peripheries of the company”;
  3. companies need to be better designed for innovation; (4) executives badly need to “reduce the level of disconnect between themselves and employees”; and
  4. you’d better do all these things if you’re going to survive at all.

blogglisten_1234ole

Jeg jobber i en bransje som har blitt tvunget til å revitalisere seg selv. Min egen arbeidsplass, Nettavisen, er nettopp en av de som har truet gamle industrier og forretningsmodeller, gjennom å tilby en gratis nettbasert avis. Men selv vi må konstant innovere. Nye aktører og forretningsmodeller, gjerne hittils ukjente, er en konstant trussel.

Innovasjonen i Norge står ei til laud. EUs Innovation Union Competitiveness Report 2011 (PDF, pp. 177) slår fast at vi er dårlig på høyteknologisk innovasjon, samt innovasjon i SMB-segmentet. Årsakene til det er komplekse, men sikkert er det at hvordan innovasjon utøves og oppfattes på organisasjonsnivå er en vesentlig bestanddel.

I et tidligere blogginnlegg tok jeg for meg digital disrupsjon og hvordan de fleste bransjer, digitiale eller ei, burde føle seg truet av den innovasjonsrevolusjonen vi nå står overfor.

Her har jeg tenkt å følge opp tråden og se litt på hvordan organisasjoner best kan ruste seg for å stå i mot stadig økende trusler. Så hvordan posisjonere seg for en fremtid hvor aktørene er ukjente, markedsbarriene forvitrer og teknologien endrer seg nærmest fra dag til dag?

Fra den lærende til den innovative organisasjon

På 90-tallet ble det satt fokus på den lærende organisasjonen (Senge, 1990). Man begynte å se på en organisasjon som en organisme som må være i stand til å tilegne, lagre og prosessere kunnskap for å være konkurransedyktig. Dette er ikke noe som skjer av seg selv, men fordrer er klar strategi og bevisshet. Stillinger som Chief Learning Officers (CLOs) ble lansert og man begynte å orientere seg ut i verden, spesielt Japan, for å tilegne seg disse strategiene.

I dag er det en selvfølge at en organisasjon har strategier og strukturer som fasiliterer læring. Det som ikke er en selvfølge er en tilsvarende bevissthet på innovasjon. Virkeligheten organisasjoner i dag opererer i er vesensforskjellig fra den bare 20 år tilbake. Det er på tide å sette fokus på den innovative organisasjonen.

Innovasjon – et ledelsesansvar

Å legge til rette for innovasjon er et toppledelses-ansvar. Det krever forankring fra toppen og de rette verdiene må kommuniseres nedover. Spesielt gjelder dette i større organisasjoner, mens mindre kan kompensere med kreative arbeidstakere som tar selvstendige initiativ; do-ere. Men en innovativ organisasjon vil den aldri bli, uten et tydelig fokus og engasjement fra toppen.

Ting tyder på at ikke alt er som det bør være. Studier viser at det eksisterer et stor gap mellom hva som sies og hva som gjøres. I følge National Science Foundation rapporterte 8% og 20% (PDF) i hhv. produksjons- og servicenæringene at de hadde lansert et “innovativt produkt” siste tre år – samtidig hevdet nær 70% av topplederne at innovasjon var en “top priority”.

En studie fra CapGemini, som jeg refererer til under, fant videre ut av 58% av bedriftene som var med ikke hadde en klar strategi for innovasjon.

Slike funn kan tyde på at toppledelsen er et problem, noe en nylig studie fra DDI (PDF) konkluderer ganske så krast med: “Leaders are not actively engaged nor are they personally invested in driving innovation“. Arbeidstakere ser det på samme måte.

Forsøk på et rammeverk

Innovasjon skjer ikke i et vakuum. Innovasjon er ikke et overskuddsfenomen man sitter igjen med, om man er heldig, etter å ha gjort unna de daglige plikter. Innovasjon krever dedikasjon, fokus og helhetlig tankegang.

Jeffrey Phillips og Paul Hobcraft har utviklet et interessant rammeverk som de har kalt Executive Innovation Workmat (PDF). Rammeverket representerer ikke noen nye innsikter per se, men er en praktisk måte å få en oversikt over hva som kreves av en innovativ organisasjon; hvordan strukturere og definere innovasjonspraksiser.

Ha en definert innovasjonsstrategi

En strategi er ikke verdt så veldig mye uten at organisasjones ressurser og aktiviteter blir ledet i retning av å oppnå strategiens mål. Dette krever både organsatoriske grep, i tillegg til god kommunikasjon nedover om hva visjonen er.

Det betyr at man må ha en klar innovasjonsstrategi. I en undersøkelse av CapGemini fra 2012 rapporterte hele 58% at de ikke hadde en slik strategi, og dette utgjorde den største hindringen for innovasjon. Av de 42% som hadde en slik strategi, inkluderte den i 89% av tilfellene kun toppledelsen, og ikke de øvrige arbeidstakerene.

Det kan være verdt å merke seg at innovasjon ikke er en strategi i seg selv, men dreier seg om å sette seg mål og sørge for at den innovative virksomheten støtter oppunder disse målene.

Dette må også skje i praksis, ikke bare på et forståelsesnivå. Ressurser må avsettes, ansvar klargjøres (ikke pulveriseres, eller skyves nedover i linjene til allerede overarbeidede mellomledd og -ledere).

Sørg for strukturer og styring

Et kjennetegn ved innovasjon er at prosessene ikke er like rutinemessige og strømlinjeformede som andre funksjoner en organisasjon typisk utfører. Innovasjon er ofte mer ad-hoc i formen og arbeidsflyten kan skille seg radikalt fra dag-til-dag-operasjoner. Innovasjon er en prosess, ikke en aktivitet.

Det betyr ikke man skal la være å innføre struktur i innovasjonsarbeidet – og på den annen side; man må heller ikke presse innovasjon inn i strukturer utviklet for andre formål. Det dreier seg om å sette sammen de riktige menneskene, gi de ansvar og tilfredsstillende ressurser.

En annen viktig faktor er å sette klare mål og måloppnåelsesindikatorer (KPI-er) – what get mesured, get managed. I følge Cap Gemini-studien nevnt ovenfor hadde under 20% av respondentene hva de anså som tilfredsstillende KPI-er, mens 54% hadde ingen i det hele tatt.

En kultur for innovasjon

Foruten mer formelle strukturer og prosser, er den innovative organisasjonen avhengig av å fostre en kultur hvor innovasjon blir oppmuntret og lagt til rette for – eller trives, for å si det enkelt.

Igjen, dette er et ledelsesansvar. “Naturtilstanden” til en organisasjon er å fortsette med det den har gjort til nå – organisatorisk treghet (inertia). Innovasjon går rett i strupen på en slik tendens, i det den dreier seg om å utfordre og finne nye produkter som kanskje utfordrer etablerte, og nye måter å gjøre ting på som føles truende.

“Ikke oppfunnet her”-syndromet og organisatoriske siloer er reelle trusler mot innovasjon, og kan vanskelig overvinnes gjennom annet enn en god kultur som legger til rette for nytekning og samarbeid på tvers av avdelinger – og miljøer på utsiden av organisasjonen for den saks skyld (open innovation).

Mennesker er også rasjonelle aktører, og uten riktige incentiver kan det være vanskelig å lede ressursene i riktig retning. Det er derfor viktig å implementere både formelle og uformelle belønnelsesmekanismer for å unngå at innovasjonsarbeidet blir fortrengt av en snever tolkning av arbeidsinstruksen. Innovasjon er også svært risikabelt – man taper oftere enn man vinner – og organisasjonen må ta hensyn til det.

… you’d better do all these things if you’re going to survive at all

For å oppsummere slik som Cap Gemini-studien selv gjør:

  1. businesses need to be “formulating a well-articulated innovation strategy and improving [their] understanding of the external environment”;
  2. traditional strategy development isn’t good enough, and you must instead “move strategy development to the outer peripheries of the company”;
  3. companies need to be better designed for innovation; (4) executives badly need to “reduce the level of disconnect between themselves and employees”; and
  4. you’d better do all these things if you’re going to survive at all.

blogglisten_1234ole


Head of Big Data, Mediehuset Nettavisen AS

twitter@oleenger
Sisteinnlegg
Data and the Hype

Det bør ikke være altfor kontroversielt å hevde at “Big Data” har gjennomgått en periode av hype siden begrepet kom på banen noen få år til...

Den innovative organisasjonen

Jeg jobber i en bransje som har blitt tvunget til å revitalisere seg selv. Min egen arbeidsplass, Nettavisen, er nettopp en av de som har truet gamle...

Noen nyheter er likere enn andre

Tradisjonell avislesing er på vei ned. Spesielt gjelder dette papiraviser, men stadig nye måter og kanaler å tilegne seg nyheter på gjennom sosial...

Digital disrupsjon i den nye internett-økonomien

Påsketid er boktid, og jeg har benyttet anledningen til å lese James McQuiveys Digital Disruption. Forrester-analytikeren tar i boken utgangspunkt i...

Kommentarfelt og steile fronter

Påvirker tonen i kommentarfeltet hvordan vi som lesere oppfatter innholdet av en sak? Gjør kommentarfeltets blotte eksistens noe med holdningene vå...

Bøker@goodreads

Grant Pooke

Art History: The Basics

Art History: The Basics is a concise and accessible introduction for the general reader and the undergraduate approaching the history of art ...

E.H. Gombrich

The Story of Art

This text is the 16th revised and updated edition of this introduction to art, from the earliest cave paintings to experimental art. Eight n ...

Agnes Ravatn

Fugletribunalet

TV-programleiaren Allis Hagtorn forlèt mann og jobb etter ei offentleg sexskandale og byrjar som hushjelp for Sigurd Bagge, ein mann i før ...

Patrick Modiano

Dimanches d'août

Pourquoi le narrateur a-t-il fui les bords de la Marne avec Sylvia pour se cacher à Nice ? D'où vient le diamant la Croix du Sud, la seule ...